L’organizzazione aziendale è complessa con tante attività e processi (insieme di attività che coinvolgono più decisioni aziendali collegate tra loro da una sequenza di relazioni), ma non è necessario che tutti questi si svolgano internamente.

Cos’è l’outsourcing

Ci si può concentrare solo su un’attività ed esternalizzare tutto il resto (ad esempio Nike si concentra solo su sviluppo e marketing).

Le aziende utilizzano l’outsourcing per snellire le proprie attività produttive, concentrando le proprie risorse sullo sviluppo delle attività principali per acquisire vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Quando i processi vengono esternalizzati ad aziende in paesi esteri, si parla di offshoring.

Ad esempio un’azienda può focalizzarsi sui processi di produzione, acquisendo in questo modo competenze distintive mentre attiva collaborazioni con altre aziende alle quali delegare i processi che non le permettono di distinguersi sul mercato per raggiungere il vantaggio competitivo (un esempio potrebbe essere il reparto marketing).

Il rapporto di collaborazione avviene anche tra aziende concorrenti che si mettono insieme per raggiungere performance migliori.

Ciclo di vita dell’outsourcing

L’outsourcing, ovvero il processo di esternalizzazione di servizi, è composto da diverse fasi:

  1. Assunzione della decisione di esternalizzare una o più funzioni dell’azienda;
  2. Analisi dei business coinvolti e analisi dello scenario (conviene procedere strategicamente ad un’esternalizzazione? Oppure questa attività che pensiamo di esternalizzare in futuro rappresenta un’attività cruciale per l’azienda?);
  3. Scelta dell’outsourcer e formulazione del contratto (questa è la parte più critica del ciclo di vita);
  4. Attuazione del contratto;
  5. Ipotesi di un’eventuale rescissione del contratto (re-internalizzare le attività per le quali oggi si sta procedendo con una scelta strategica di esternalizzazione).

Fasi di una strategia di outsourcing

Per la corretta riuscita di una strategia di outsourcing occorre seguire con molta cautela le varie fasi:

Fase di avvio (scelta dei processi da esternalizzare)

In questa fase vengono scelti e selezionati i processi da esternalizzare tramite un’analisi di convenienza economica. Come si procede? Innanzitutto, bisogna individuare quali attività l’azienda porta avanti.

Le catena del valore di Porter afferma che in tutte le aziende ci sono:

  • attività primarie (se svolte in modo efficace ed efficiente permettono all’azienda di fare profitto);
  • attività secondarie (permettono lo svolgimento di quelle primarie).

Le aziende moderne sono tutte strutturare per processi composti da attività primarie e secondarie. Quelle secondarie molto spesso si possono esternalizzare. Per capire quali sono, l’idea è quella di ripensare alla struttura aziendale secondo una logica per processi.

Di conseguenza, impostare tutta la struttura organizzativa non più per aree funzionali (ciascuna dedicata allo svolgimento di alcune attività), ma secondo una logica per processi che sono trasversali rispetto a tutta la struttura organizzativa.

In questa fase, viene in aiuto il modello Business Process Reengineering che permette di individuare le attività distintive che creano valore per l’utente e anche tutte le attività superflue che non portano a vantaggio competitivo. Ad esempio nello sviluppo di un nuovo prodotto vengono coinvolte più attività (ricerca e sviluppo, marketing e vendite, produzione).

Oltre a questo è bene fare un confronto con le altre aziende del settore (Benchmarking): valutare e confrontare i propri processi con quelli delle altre aziende del settore e in particolare con la migliore di queste. Se per esempio il mio concorrente ha esternalizzato un’attività ed ha un risultato migliore del mio, allora è il caso che anche io esternalizzi l’attività.

Selezione dei partner

Dalla scelta del partner deriva il successo o l’insuccesso la scelta di esternalizzare.

Quando si esternalizza l’azienda deve nutrire nei confronti dell’azienda terza un rapporto di fiducia. La fiducia riduce la possibilità che ci siano comportamenti opportunistici, riduce l’ipotesi di asimmetrie informative (quando i partner non accedono alle stesse informazioni, uno dei due dispone di maggiori o migliori informazioni rispetto all’altro e utilizza in modo opportunistico le informazioni che dispone).

Questo potrebbe rendere il fornitore troppo invasivo, ad esempio se questo fornisce anche altre aziende dello stesso settore.

E’ importante basare la scelta del partner secondo precisi criteri anche per limitare i costi di un’eventuale sostituzione del partner perché questo si rivela inefficiente.

Non è mai conveniente esternalizzare un’attività ad un solo fornitore (bisogna creare un portafoglio di possibili partner da cui scegliere). Infatti, mettere in competizione più fornitori è un ottimo modo per spronarli a fare sempre le cose al meglio, altrimenti sostituiti da un competitor. Il periodo di selezione va da 4 mesi ma anche ad un anno, sono previsti più incontri per conoscere il fornitore.

 Quali parametri valutare nella scelta di un fornitore?

  • Solidità economica e finanziaria: se l’azienda fornitrice è messa bene produce utili, quindi ha la capacità di erogare il servizio con continuità nel tempo e si riduce il rischio di eventuali perdite future;
  • Patrimonio tecnologico (tutto quello che riguarda impianti e laboratori): essere in grado di investire in tecnologia è un fattore competitivo molto importante al giorno d’oggi. Anche i brevetti registrati danno l’idea di quanto l’azienda investe in innovazione;
  • Efficienza organizzativa: adattare la propria organizzazione alle richieste del partner;
  • Competenza e capacità di gestione;
  • Propensione al business oggetto dell’outsourcing: valutare il portafoglio clienti del fornitore, se questo svolge l’attività per molti altri clienti è indice che può garantire economie di scala;
  • Cessione di ramo d’azienda, ovvero la disponibilità a valutare se il fornitore accetta di prendersi carico anche delle strutture e delle risorse umane che in precedenza svolgevano queste attività candidate all’outsourcing;
  • Credibilità: è possibile chiedere delle opinioni sull’affidabilità del fornitore agli altri clienti. Ad esempio, per scoprire: come si sono trovati? Quanto è affidabile? Quanto rispetta le consegne? Quanto è riservato? Interrogando gli attuali clienti del fornitore possiamo reperire informazioni gestionali su esso stesso.

Fase di gestione (stipula del contratto)

Questa fase prevede tutte le possibili situazioni che si possono verificare nel corso della collaborazione di outsourcing.

Nella stipula del contratto occorre definire tutte quelle norme che dovranno regolamentare nel dettaglio la collaborazione.

Cosa cede? Cosa trasferisce l’azienda? Cosa fare il fornitore? I tempi di consegna?

Il contratto deve tutelare sia committente che fornitore, non c’è un vincitore. Bisogna evitare un’eccessiva dipendenza tra committente e fornitore.

Il contratto deve prevedere anche le sanzioni se una delle due parti non dovesse rispettare gli accordi presi. Quindi c’è un team di controllo composto da membri di entrambe le aziende che ha il compito di controllare le relazioni di outsourcing, di controllare i comportamenti di committente e fornitore e monitorare i risultati conseguiti.

I principali aspetti del contratto di outsourcing sono:

  • Oggetto del contratto: qual è l’oggetto della collaborazione, cosa è compreso e cosa resta fuori. Deve dettagliare anche i rapporti di lavoro del personale prima impegnato nell’attività oggetto di outsourcing. Rientra anche la durata e le modalità di recesso del contratto sia per il committente che per il fornitore. A proposito della durata è necessario fissare una data lunga di 5-6 anni, per il committente significa assicurarsi la continuità della fornitura e per il fornitore questo significa rientrare degli investimenti effettuati per dare inizio a questa relazione;
  • Ruoli e responsabilità;
  • Minimi livelli di servizio, da utilizzare come benchmark e per un confronto con i risultati ottenuti;
  • Termini e condizioni contrattuali e disclaimer: tutto quello che riguarda i tempi e le modalità di consegna delle forniture, tempi di pagamento, modalità di consegna e di pagamento, volumi delle forniture;
  • Criteri con cui si misurano le performance del fornitore: prezzi richiesti per le forniture, qualità delle forniture, ecc…
  • Flessibilità del contratto: clausole che consentono di recedere dal contratto in via anticipata rispetto alla scadenza naturale. Prevedere delle norme che consentono al fornitore o al committente di modificare il contenuto delle proprie prestazioni perché cambiano le condizioni del mercato. Prevedere variazioni del prezzo delle forniture. Prevedere contratti flessibili che non impongano comportamenti troppo vincolanti per le parti;
  • Incentivi e penalità: penalità ad esempio per violazione delle clausole di riservatezza;
  • Previsione di cause di forza maggiore: per quanto possibile prevedere tutte le possibili cause di forza maggiore del mondo (ovviamente prevedere una pandemia era impossibile). Prevedere come nonostante cause di forza maggiore si possa portare avanti la relazione senza pregiudicare la qualità del servizio a favore del committente. Il contratto deve anche prevedere anche pratiche di insourcing, quindi ritornare sui propri passi da parte del committente per riportare l’attività internamente all’azienda.